Les transformations échouent rarement à cause de l’idée.
Elles échouent entre la méthode, l’outil et ceux qui doivent réellement s’en servir. J’accompagne les entreprises de l’énergie et les organisations industrielles sur deux terrains : Risk-Based Asset Management d’un côté. Transformation digitale et conduite du changement de l’autre. Avec la même exigence : transformer une ambition en quelque chose qui fonctionne vraiment.
Prendre contact →Asset Management
Le Risk-Based Asset Management commence là où les modèles doivent servir une vraie décision.
On peut construire un Health Index très sophistiqué. Multiplier les critères. Ajouter des données. Affiner les scores.
Et malgré tout arriver à une réunion où personne ne sait vraiment quel équipement traiter en premier.
C’est là que j’interviens.
Je structure des démarches de Risk-Based Asset Management qui permettent de passer de l’expertise technique à une logique de décision compréhensible et utilisable.
Je ne viens pas construire un modèle mathématique de plus. Je viens faire le lien entre les experts, les métiers, les données disponibles et les décisions que l’organisation doit réellement prendre.
Du côté équipementier, puis du côté opérateur.
J’ai travaillé du côté équipementier, puis du côté opérateur. Mais surtout, j’ai travaillé dans un environnement où deux organisations devaient rapprocher leurs approches de Risk-Based Asset Management.
L’une était historiquement davantage orientée OPEX. L’autre davantage structurée autour du CAPEX. Les mêmes équipements n’étaient donc pas toujours évalués, priorisés ou traités avec la même logique.
Il fallait éviter deux écueils : imposer une méthode unique qui ne fonctionnerait réellement pour personne, ou conserver deux systèmes parallèles qui empêcheraient toute approche commune.
Le travail consistait à comprendre ce qui devait rester spécifique et ce qui pouvait être harmonisé, puis à construire une méthode suffisamment commune pour permettre des décisions cohérentes, tout en restant efficace pour les deux organisations.
C’est souvent là que se joue un bon cadre RBAM : pas dans la sophistication du modèle, mais dans sa capacité à fonctionner dans la vraie organisation.
- La structuration ou la revue d’une démarche RBAM
- Les Health Index et modèles de dégradation
- Les matrices de criticité
- L’identification des composants critiques
- La formalisation des règles de décision
- L’harmonisation de méthodologies entre métiers, entités ou pays
- La gouvernance Asset Management
- L’AMOA métier autour des démarches Asset Management et APM
digitale
Un outil peut être livré. Et la transformation ne jamais avoir eu lieu.
Le projet est terminé. L’outil fonctionne. Les accès ont été créés. La formation a eu lieu.
Et six mois plus tard, les équipes continuent leur Excel à côté.
C’est une situation beaucoup plus fréquente qu’on ne veut l’admettre. Parce qu’une transformation digitale ne consiste pas uniquement à déployer une solution.
Il faut comprendre ce que les équipes font aujourd’hui, décider ce qui doit réellement changer, définir les besoins, faire travailler ensemble métier, IT, data et fournisseurs, puis vérifier que la solution finale répond encore au problème de départ.
C’est ce que je pilote.
Je peux intervenir de la phase de cadrage jusqu’au déploiement :
- Clarification du besoin métier
- Cadrage fonctionnel
- Analyse et simplification des processus
- Structuration des données
- Coordination métier / IT / data
- Pilotage AMOA
- Intégration avec les systèmes existants
- Préparation du déploiement
- Accompagnement des équipes après le go-live
J’ai travaillé notamment avec des environnements SAP, IBM, APM et outils de gestion d’actifs industriels.
Mais le logiciel n’est jamais mon point de départ.
Je commence par la décision, le processus et l’utilisateur. L’outil vient ensuite.
changement
Dire aux équipes que le changement est nécessaire ne suffit pas à le rendre acceptable.
Pendant un projet, tout peut sembler parfaitement logique depuis une salle de réunion.
Puis on arrive sur le terrain. Et quelqu’un pose une question très simple :
« Pourquoi je devrais faire ça comme ça maintenant ? »
Si personne n’a de bonne réponse, le problème commence là. Je travaille sur la conduite du changement à partir de cette réalité : pas comme une couche de communication ajoutée à la fin du projet, mais comme une partie du projet lui-même.
Je regarde ce qui change vraiment pour les personnes concernées : ce qu’elles vont perdre, ce qu’elles vont gagner, ce qu’elles ne comprennent pas.
Et ce qu’on leur demande de faire différemment dès lundi matin.
- Les diagnostics d’adoption
- L’analyse des impacts
- Les parties prenantes
- Les rôles et responsabilités
- Les plans de conduite du changement
- La communication métier
- Les formations
- Les supports opérationnels
- L’accompagnement des managers
- Le suivi de l’adoption après déploiement
Le but n’est pas que les équipes disent qu’elles sont convaincues. Le but est que la nouvelle façon de travailler devienne réellement la façon de travailler.
Tous les projets n’ont pas besoin de la même expertise.
Expertise spécialisée
Il y a les missions où l’on vient me chercher pour mon expertise très spécifique en Asset Management énergie et RBAM.
Transformation complexe
Et il y a les missions où le sujet est plus large : une transformation digitale qui patine, un programme transverse qu’il faut structurer, une organisation entre métier et IT qui ne fonctionne plus, un outil déployé mais mal adopté, des équipes qui ne comprennent plus très bien qui décide quoi.
Sur ces sujets, mon terrain d’intervention est volontairement plus large. Parce qu’après quinze ans de projets complexes, j’ai appris quelque chose : les secteurs changent. Les outils changent. Les problèmes humains et organisationnels, beaucoup moins.
Quand beaucoup de monde est impliqué, quelqu’un doit tenir le fil.
Je travaille principalement avec des organisations industrielles et des acteurs de l’énergie confrontés à des transformations complexes.
Pour les sujets RBAM et Asset Management
- TSO européens
- DSO
- Producteurs d’énergie
- Acteurs du nucléaire
- Équipementiers et fournisseurs de solutions
- Cabinets de conseil recherchant une expertise senior spécialisée
Pour les sujets transformation digitale et change
J’interviens plus largement auprès d’organisations industrielles et de grandes entreprises lorsque le projet demande de relier :
métier + processus + IT + équipes.
Quinze ans entre technologie, Asset Management et transformation.
J’ai commencé ma carrière dans l’univers des équipements haute tension chez GE Grid Solutions, anciennement Areva T&D puis Alstom Grid. J’y ai appris à regarder un équipement dans toute sa réalité : sa conception, son état, son vieillissement, ses défauts, ses performances et son cycle de vie.
Puis je suis passée du côté opérateur. Chez 50Hertz et Elia, j’ai travaillé sur des programmes d’Asset Management et de transformation digitale beaucoup plus larges.
Et la question a changé. Il ne s’agissait plus seulement de comprendre l’équipement. Il fallait transformer cette connaissance technique en décisions.
Quels équipements traiter en priorité ?
Où investir ?
Quelles données utiliser ?
Comment harmoniser des méthodes entre plusieurs organisations ?
Et comment faire travailler ensemble Asset Management, maintenance, IT, data, fournisseurs et management ?
Avec des priorités différentes. Parfois des systèmes différents. Parfois même des philosophies d’investissement différentes.
C’est là que s’est construit mon métier aujourd’hui.
Comprendre suffisamment la technique pour ne pas la simplifier à tort. Et suffisamment l’organisation pour réussir à la transformer.
Après quinze ans dans cet écosystème et des missions récentes dans le nucléaire français, j’ai créé Desplanche Advisory à Aix-en-Provence, pour intervenir là où mon expérience est la plus utile : dans les projets complexes qui doivent maintenant devenir concrets.
Voir le parcours détaillé / Télécharger le CV →La bonne solution est celle que l’organisation peut réellement faire vivre.
On peut toujours imaginer une méthode plus complète, un processus plus propre, une gouvernance plus ambitieuse ou un outil avec davantage de fonctionnalités.
Mais chaque couche supplémentaire a un coût : du temps, de la complexité, des données à maintenir et des personnes à convaincre.
Alors je cherche la juste mesure : assez de méthode pour prendre de bonnes décisions, assez de structure pour ne pas dépendre de quelques personnes, assez de digital pour simplifier le travail, et suffisamment d’attention à l’humain pour que tout cela survive après la fin du projet.
Je pose les questions difficiles assez tôt.
Qu’essaye-t-on réellement de résoudre ?
Qui utilisera cette méthode ?
Quelle décision doit-elle permettre de prendre ?
Qu’est-ce qui se passera concrètement une fois le consultant parti ?
Parce qu’au fond, c’est le seul test qui m’intéresse.
Certains projets ont surtout besoin qu’on remette les choses dans le bon ordre.
Vous avez un sujet de Risk-Based Asset Management à structurer ?
Une transformation digitale qui doit passer du projet à la réalité ?
Un programme où le métier, l’IT et les équipes ne sont plus complètement alignés ?
Contactez-moi. Nous verrons rapidement si mon expérience correspond à votre besoin.